Reputation ist ein schwer greifbarer Wert. Und damit fängt das Problem des Reputationsmanagements an. Da Reputation sich nicht durch nackte Zahlen fassen lässt, entzieht es sich den Steuerungsmustern vieler Topmanager. Doch die dramatischen Wertverluste von Skandalfirmen wie Enron, Worldcom, Parmalat und Volkswagen beweisen: Firmenwert und Reputation hängen zusammen. <br/>Dieses Unterschätzen der Reputation ist jedoch nicht die ganze Wahrheit. Obendrein wird Reputationsmanagement auch noch falsch verstanden. Entweder es wird auf Reputationskrisen verkürzt – wo es doch zuvorderst um den Aufbau und die Pflege eines guten Rufes geht – oder Reputation verkümmert zu einem Projekt der Unternehmenskommunikation. <br/>„Eine starke Reputation baut auf tatsächlichen Gegebenheiten auf – man muss sie sich verdienen“, betont Charles J. Fombrun, der das amerikanische Reputation Institute leitet. Der ehemalige Kommunikationschef von Shell und ABB, Björn Edlund, bringt es auf eine einfache Formel:<br/>Leistung + Verhalten + Kommunikation = Reputation<br/>„Leistung“ des Unternehmens und „Verhalten“ als wahrnehmbare Ergebnisse der Unternehmenskultur sind zwei wesentliche Verantwortungsbereiche des Topmanagements. Der Chefetage obliegt es, dass das Unternehmen so agiert und sich so verhält, dass überhaupt ein guter Ruf entstehen kann. Erst dann greift „Kommunikation“, also die kluge Darstellung nach innen und außen. Der Schlüssel für ein erfolgreiches Reputationsmanagement liegt damit in der Chefetage. Kommunikatoren können Vorstand und Geschäftsführung als Sparringspartner unterstützen und den Schlussstein für gute Reputation durch kluge Kommunikation legen. Sie können aber keinesfalls die Verantwortung für die Reputation der Firma übernehmen.<br/>In diesem komplexen Umfeld lässt sich am besten von Vorbildern lernen. Deshalb hat die Kommunikationsberatung Faktenkontor in einem mehrstufigen Verfahren die VORDENKER im Reputationsmanagement gekürt. Sie liefern Best Practices, bei denen es sich lohnt, hinzugucken und zu lernen.