La strategia aziendale - 9788838694486

La strategia aziendale: 32,5%. Era questa la quota di mercato mondiale di Nokia nei cellulari nel 2005. Samsung, con una quota del 12,5%, a prima vista non sembrava neppure il concorrente più pericoloso; quanto a Apple, non operava ancora nel settore. Alla fine del 2016 Samsung era leader con il 21% del mercato, mentre Apple aveva il 12,4% e il record di redditività. Nel frattempo, il business dei cellulari Nokia era stato venduto due volte, prima per 7,2 miliardi di dollari, poi per 350 milioni. Nessuno, nel 2005, aveva previsto qualcosa del genere. Eppure, sin da allora, lo studio delle attività con le quali Nokia, Apple e Samsung stavano preparando il loro futuro avrebbe consentito di prevedere il cambiamento: il settore dei cellulari stava virando verso gli "smartphone"; Samsung e Apple investivano per arricchire le funzioni del prodotto, sfruttando le relazioni tra il business dei cellulari e gli altri business in cui ognuna operava; Nokia, invece, lavorava sui cellulari per rinnovarne il sistema operativo, senza valorizzare sinergie con altri business. Queste attività, con le quali ogni azienda prepara il proprio futuro, sono le attività di set up. Esse hanno lo scopo di rinnovare il sistema delle attività correnti, ossia acquisti, produzioni, vendite e attività collegate. L'attenzione per le attività di set up e per il rapporto che le compone con le attività correnti nel "disegno strategico" complessivo è l'elemento che rende questo libro diverso dagli altri. Tale "disegno" scaturisce dai valori del vertice e, se è valido, determina l'unicità e la coerenza del sistema delle attività corrent
32.5%. Was this the world market share of Nokia mobile phones in 2005. Samsung, with a share of 12.5%, at first sight didn't seem to even the most dangerous competitor; as for Apple, still did not operate in the area. At the end of 2016 Samsung was leading with 21 percent of the market, while Apple had the 12.4% and record profitability. Meanwhile, the business of Nokia mobile phones had been sold twice, first to 7.2 billion dollars, then to 350 million. No one, in 2005, had planned something. And yet, since then, the study of the activities with which Nokia, Apple and Samsung were preparing their future would provide for the change: the cellular industry was veering toward the "smartphone"; Samsung and Apple invested to enhance the functions of the product, exploiting the relationships between the business of cellphones and other business in which each operated; Nokia, however, worked on cellphones to renew the operating system without enhancing synergies with other business. These activities, with which every company prepares its own future, are the business set up. They are meant to renew the system of current assets, namely purchasing, production, sales and related activities. Attention for set up and for the relationship that makes up with current assets in "strategic design" is what makes this book different from others. This "drawing" stems from the values of the Summit and, if valid, determines the uniqueness and the coherence of the system of current activities