Conflitto e innovazione. Le capacità innovative delle imprese tra organizzazione e intenzionalità - 9788823821385

Conflitto e innovazione. Le capacità innovative delle imprese tra organizzazione e intenzionalità: Le innovazioni più rilevanti, delle quali avremmo particolare bisogno in Italia, derivano da processi in cui il valore innovativo è correlato a complessità, incertezza, tensioni nel coordinamento tra diversi attori. Serve perciò una specifica organizzazione, e un suo primo elemento è il "contratto" che ha lo scopo di evitare spreco di risorse e di garantire mutuo impegno. In presenza di contratto emerge però un secondo aspetto delle tensioni nel coordinamento che è spesso trascurato: i conflitti tra visioni contrastanti circa il miglior modo di procedere. Se, tuttavia, da questo conflitto si esce con il compromesso, il processo innovativo muore. Occorre invece rovesciare un modo di pensare motto diffuso. L'innovazione non viene dopo l'uscita dal conflitto, ma è essa stessa che ne costituisce l'uscita. Ne segue che l'innovazione è l'esito di un particolare tipo di conflitto, "imperfetto non patteggiabile", non gestibile dagli attori senza una regia. È indispensabile una leadership "trasformatrice". Ma, per tale caratterizzazione, essa non può assumere anche le funzioni proprie del contratto. Alcune applicazioni di questo semplice modello sembrano incoraggianti sia nello studio di casi (Echelon, Olivetti, Motorola, software Open Source, IBM sistema 360) e sia nell'analisi di 30 Patti Territoriali in Italia. I buoni risultati innovativi si hanno con leadership forte e contratto forte, mentre non si ottengono quando manca uno di questi due elementi.
The most relevant innovations, of which we would have no special need in Italy, derived from processes in which the innovative value is related to the complexity, uncertainty, tension in the coordination between the different actors. Need a specific organization, and its first element is the "contract" that aims to avoid waste of resources and ensure mutual commitment. In the presence of contract emerges a second aspect of the tensions in the coordination that is often overlooked: conflicts between conflicting views about the best way forward. However, by this conflict it comes up with the compromise, the innovative process dies. Instead, you must overthrow a mindset motto spread. Innovation is not after the exit from the conflict, but is itself that forms the exit. It follows that innovation is the outcome of a particular type of conflict, "imperfect no patteggiabile", not manageable by the actors without a Director. And indispensable leadership "transformer". But, for this characterization, it cannot assume the functions proper to the contract. Some applications of this simple model seem encouraging, both in the study of cases (Echelon, Olivetti, Motorola, Open Source software, IBM System 360) and in the analysis of 30 territorial pacts in Italy. Good results are strong and innovative leadership with strong agreement, while you don't get when you miss either of these elements.